I 5 principi lean
Il termine "lean production" è stato coniato da Womack e Jones nel libro ”La macchina che ha cambiato il mondo”, in cui i due studiosi hanno per primi analizzato in dettaglio e confrontato le prestazioni del sistema di produzione dei principali produttori mondiali di automobili con la giapponese Toyota, rivelando le ragioni della netta superiorità di quest'ultima rispetto a tutti i concorrenti. Womak e Jones arrivano a declinare 5 principi guida che delineano il sistema di gestione Toyota, il TPS (Toyota Production system).
Primo principio del Pensiero Snello: Definire il valore
Domanda: che cosa giustifica l’esistenza di un’azienda?
Solo una piccola parte delle azioni e del tempo totale che sono impiegate per produrre o fornire un servizio aggiungono effettivo valore per il cliente finale. Risulta quindi fondamentale definire chiaramente il valore di uno specifico prodotto o servizio dalla prospettiva del cliente, così che si possa procedere alla rimozione passo dopo passo di tutte le attività a non valore o MUDA.
Il valore può essere definito solo dal punto di vista del cliente finale.
Chiedersi dunque cosa il cliente è disposto a pagare.Capire i reali bisogni del cliente così da fornire uno specifico prodotto (bene/servizio) in grado di soddisfare le richieste del cliente.Dare un qualcosa che non percepisce non è attività a valore, come non dargli un qualcosa di cui ha bisogno è un’occasione persa.
Riassumendo: “IL VALORE PER IL CLIENTE PRIMA DI TUTTO!”
Secondo principio del Pensiero Snello: Identificare il flusso del valore (Mappare il flusso del valore e individuare gli sprechi)
Domanda: nell’ambito delle attività svolte da un’azienda e dalle sue risorse, quali sono “importanti” e quali invece non lo sono? Quali sono sprechi?
Se avete compreso il primo principio, il secondo è quasi immediato. Sono importanti tutte le attività che creano valore percepito dal cliente, le altre invece devono essere guardate con sospetto. Nella filosofia giapponese, le attività che non generano valore sono considerate “sprechi” e vanno combattute. Tutte le attività possono essere suddivise in 2 categorie. In realtà poi ne esiste una terza (NVA-N) che comunque può essere ricondotta ai MUDA.
Attività a valore (VA): generano un valore percepito e riconosciuto dal cliente (attività per le quali il cliente è pronto a pagare). Ad esempio: fusione, fabbricazione, stampa, assemblaggio.
Attività non a valore (MUDA): sprechi eliminabili fin da subito. Ad esempio: movimentare, controllare, trasportare, immagazzinare, etc.
Attività NON a valore ma necessarie (NVA-N): pur non generando valore, sono attualmente necessarie per l’azienda. Sono attività che non conferiscono valore aggiunto, ma che in determinate circostanze devono essere svolte. Un esempio sono i report ai sensi di legge.
Terzo principio del Pensiero Snello: Far scorrere il flusso
Domanda: come devono essere correlate tra loro le attività che creano valore?
Nel modo più fluido e contiguo possibile. Ovvero, le attività che creano valore devono svolgersi senza interruzioni, creando un vero e proprio “flusso continuo”. Le attese, i grossi lotti di produzione, le scorte, le interruzioni dovute alla mancanza di informazioni e all’inefficienza dei fornitor, le riprese e le rilavorazioni; gli attrezzaggi e gli avviamenti; l’assenza di sincronismo tra le attività; la cattiva gestione delle priorità ed ogni altra fonte di discontinuità sono nemici del flusso.
Quarto principio del Pensiero Snello: Far tirare la produzione dal cliente (implementare un sistema PULL)
Domanda: come devono essere “innescate” le attività? Come quando devo produrre?
Le attività a valore, pur dovendo scorrere senza interruzione, devono essere “tirate” (cioè innescate) dal cliente stesso, altrimenti rischiamo di generare un costo (quello correlato alle attività) senza generare valore, ricadendo nello spreco. Pensiamo ad esempio allo spreco generato dal produrre beni di valore prima che il cliente lo chieda o in quantità superiore a quella richiesta.
È necessario implementare un sistema PULL ossia tirato dal cliente, che si contrappone al sistema PUSH ossia in cui è l’azienda a spingere la produzione. Per cliente si intende sia quello esterno ma anche il cliente interno (a valle). Quindi:
Produco ciò che vuole il mio cliente nel momento in cui lo richiede e nella quantità voluta.Nessuna attività deve essere intrapresa senza una specifica richiesta del cliente (processo a valle o cliente esterno).
Il kanban e il supermarket sono gli strumenti più utilizzati per l’implementazione del sistema pull.
Quinto principio del Pensiero Snello: ricercare la perfezione
Domanda: quando ci si può ritenere soddisfatti dei risultati raggiunti?
La filosofia giapponese, in questo caso, è particolarmente rigida, e la risposta autentica sarebbe: “mai”. E’ importante essere consapevoli dei risultati raggiunti e fermarsi un istante a celebrarli se questi sono positivi, ma attenzione a non “sedersi” a smettere di vedere gli sprechi e di proporre miglioramenti. Infatti, il processo di miglioramento (individuazione e riduzione degli sprechi, miglioramento del flusso, focalizzazione sul valore per il cliente) non deve avere mai fine, anche perché il valore per il cliente cambia nel tempo e ci costringe ad adeguarci continuamente.
Secondo la filosofia giapponese il miglioramento deve essere continuo e non avere mai fine (teoricamente)! Questa è l’essenza del KIZEN: miglioramento continuo fatto a piccoli passi attraverso il coinvolgimento di tutte le risorse.