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La dea Kalì e l’inefficienza manageriale

Essere multitasking fa figo! Farlo credere e dichiararlo ai 4 venti crea un'aura mitologica di efficienza ed efficacia, ma è proprio così?

Sutherland nel suo “The Art of Doing Twice the Work in half time” cita spesso la tradizione TPS - Toyota Production System, come importante fonte di ispirazione, evidenziando appunto i forti elementi di collegamento tra Scrum e il leanthinking.



Un tema molto interessante e sempre attuale, che emerge dalla lettura di Sutherland, è la persistente tendenza manageriale al multitasking, alla sovra saturazione delle risorse e delle professionalità umane, evidenziando una precisa incapacità a gestire il fenomeno e un quasi totale disinteresse verso lo spreco che questo genera negli ambienti organizzativi.

Nonostante le evidenze ormai consolidate circa l’inefficienza dell’approccio multitasking (nei commenti i link ad alcuni studi), questa tendenza permane, magari non dichiarata, ma sottintesa.

Come mai questo approccio persiste nonostante le dimostrazioni pratiche, quotidiane e scientifiche sulla sua inefficacia e inefficienza?


Come mai organizziamo il lavoro in modo tale da accumulare attività, progetti e iniziative, anziché consentire ai singoli o ai team un rapido ed ottimale completamento limitando le attività in corso?

Che sia che il multitasking rimanga una discutibile abitudine per il fatto che ci affidiamo alle capacità delle persone, più che all’efficienza dei processi operativi?

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